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卓有成的管理者，表面上是讲管理者的个人修炼，但德鲁克真正想讲的是什么？

作者 | 韩勇

原创出品 | 管理智慧

读《卓有成的管理者》这本书，很多人关心个问题——德鲁克到底想告诉我们什么？我自己的体会是这样：要读懂这本书，得先回到原点。这本书的原型是原通用汽车 CEO 斯隆，是斯隆把德鲁克请到通用汽车去调研的，调研之后，德鲁克才有了《公司的概念》、《管理实践》，再到后来这本《卓有成的管理者》。所以读这本书离不开斯隆这个人，离不开通用汽车那段历史。

德鲁克讲的五项修炼——贡献原则、要事优先、有决策、用人所长、善用时间——围绕的其实是两件事：选择正确的事情，把事情做正确。

贡献原则、要事优先、有决策对应的是选择正确的事情；用人所长、善用时间对应的是把事情做正确。但这两件事不是先后顺序，而是个循环。这个循环转起来了，组织就上个台阶；转不起来，管理者就被困在日常的泥潭里。

卓有成管理者这五项修炼，大应该都很熟悉了，很多管理学都在讲，但大多只停留在每项应该怎么做。有次我和包政老师聊起这件事，有了些感悟，那今天我就换个讲法，借斯隆这个原型，讲清楚真正卓有成的管理是如何循环的。

步，贡献原则。

循环的起点是贡献原则。德鲁克问的是个朴素的问题：我能为这个组织的外部成果贡献什么？

斯隆是怎么回答的？他在《我在通用汽车的岁月》里讲得很清楚：产品就是战略，产品就是切。当时的对手是福特，福特靠 T 型车招鲜吃遍天。斯隆没有去模仿，他问的是另个问题——通用能给客户提供什么是福特给不了的？答案是分层次的产品线，从雪佛兰到凯迪拉克，覆盖不同收入、不同人生阶段的客户。

请注意，斯隆不是在内部找向，是在外部找向。斯隆的任务就是要使企业有前途，就需要去洞察全局，不断地思考和假设，如果想清楚了，就会做出决策，投入资源，坚决地执行。这是贡献原则的层意思——它是指南针。

但贡献原则还有二层意思，它不只是层定向用的，它还要往下贯穿到每个岗位。

什么意思呢？个有贡献意识的人宿迁家具封边胶，会主动去想：我这个岗位的产出是什么？我的输出要交给谁？输出的标准是什么？贡献意识，本质上是在重塑个人和组织的关系，你是价值链上的个节点。你的输出决定了下游能不能继续创造价值。

所以对于贡献原则来说，对外定向，对内拉通价值链。它不是循环里的某环，是贯穿管理循环的那根主线。

二步，要事优先。

向定下来之后，可做的事还是很多。要事优先解决的是：在众多重要的事里，挑出关键的那两件。

斯隆当年面对的事情很多：组织架构要改、产品线要重做、经销商体系要建、和杜邦族的关系要处理、研发要不要内部化……每件事都很重要。但他清楚点——只有产品和组织这两条是主线，其他都是次要的。所以他敢于把别的事先放放。

德鲁克讲过句很重的话：管理者不是把事情排出先后顺序，而是把不该做的事放下。能不能做减法，是要事优先这关真正的考验。

三步，有决策。

要事优先选出来的是"做哪些"，有决策要回答的是"具体怎么做"。这两步须分开看，因为它们处理的根本不是同个问题。

要事优先是战略取舍，处理的是"做不做、做哪个"，靠的是格局和勇气。同样堆事，不同的管理者排出来的顺序可能不同，因为对"什么是关键"的理解不样。所以要事优先偏"道"的层面。

有决策是种判断，处理的是"怎么做、做到什么程度"，德鲁克给了整套决策法论：识别事情的质、厘清事情的目标、明确决策边界条件、制定案兼顾执行、建立反馈机制。所以有决策偏"术"的层面。

道在术之前。先选对了战场，法论才有用武之地。

斯隆有个特别有名的做法——遇到重大决策，他会主动去找反对意见。如果会议上大全都赞成，他就会说："那好，我们今天到此为止，等大想清楚有没有不同意见，下次再开。"这就是德鲁克讲的有决策——决策不是从结论开始，是从假设开始，后面的研讨，万能胶生产厂家包括不同意见，都是在验证假设。

贡献原则、要事优先、有决策这三项修炼，也对应了管理者的项任务——使企业有前途。

四步，用人所长。

决策做出来了，就要依据这些决策进行组织和分工，包括各类协调工作，将整个系统搭建起来。在组织分工中，就要遵守用人所长的原则。每个人都有长处，也都有短处。个聪明的管理者不会去补人的短板，他要把人的长处用出来，让长处去贡献价值，让短处变得关紧要。

斯隆在通用搭班子，用了批风格迥异的人，凯特林管研发，努森管雪佛兰宿迁家具封边胶，这些人个都很强，跟斯隆本人风格也不样。但斯隆的本事就是能让他们在自己的位置上把长处发挥到致。

这步对应了管理者的三项任务——使员工有成就。

讲到这里，循环还差关键步。

五步，把例外变成例常。

组织旦运转起来，在执行任务过程中会有很多事情，有些事情是例常的事情，可以让流程自然通过。

有些事情是例外的事情，以前没遇到过，或者没有现成的流程可以决策，那就通过非程序决策来解决。然后把这类例外的事情固化为例常的事情，对流程进行优化，再信息化，使流程可以自然通过。

管理者如果没有把业务中的事情流程化，信息化，那管理者就只能成为流程中的个齿轮，跟着起转，直到把时间消耗完，把精力消耗完。

所以作为管理者，眼光要向外看，不要向内看，要避成为内部流程中的环。

斯隆把这件事做到了致。他设计的事业部制、月度财务报表、研发评审机制、经销商管理体系，这些都是把"例外"变成例常的结果。

这步对应了管理者的二项任务——使系统有率。

六步，把时间释放出来。

例外变成了例常之后，会发生什么？这样就不用遇到事情就开会，管理者的时间就被释放出来了，他就有大块的时间可以去思考，就可以重新回到步——继续思考什么是正确的事情。观察外部环境变了没有？客户的需求变了没有？思考组织未来的向，思考下步该往哪里走。

这就形成了闭环。从选择正确的事情，到把事情做正确；从把事情做正确，到时间被释放；从时间被释放，到有时间思考如何选择正确的事情，如何创造大的价值。圈圈地转，每转圈，组织就上升个台阶。

斯隆在通用干了几十年，他越往后，越能腾出时间来思考长期的、战略的、未来的事情。因为他亲手构建起来的那套系统已经能够自己运转了。

这就是卓有成管理者的境界——通过五项修炼，把自己从忙乱中解放出来，去做那些只有自己才能做、也只有自己应该做的事情。

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所以《卓有成的管理者》这本书，表面上是讲管理者个人修炼，本质是在讲个组织系统的自我演化。这五项修炼真正的意义在于它们起来能让个管理者、个组织进入到自我进的状态。这种状态，才叫真正的卓有成。

这也是这本书的真正秘密。

  —— · END · ——  

   作者｜韩勇  

华夏基石伙人，20 年 TOP100 企业管，注管理者和组织的有，常年为多企业提供管理咨询服务

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