本文来自微信公众号： 庄帅售电商频道 ，作者：庄帅行研团队6 月 2 日，全球知名食品公司通用磨坊（General Mills）宣布，旗下哈根达斯在大陆的实体门店业务及礼品业务，将出售给包含柠季在内的投资者集团。
在这次交易之后，通用磨坊仍然握着部分业务，也就是哈根达斯在的售包装冰淇淋及餐饮渠道业务。比如你在市冷柜里拿到的盒装冰淇淋，餐厅里作为甜点的那小杯，或者每年中秋在电商平台下单、直接配送到的冰淇淋月饼，仍然由通用磨坊团队运营。
被交出去的，是那些开在线下的哈根达斯直营和加盟门店，以及在这些门店里销售的节日礼品类产品，比如节日限定的冰淇淋礼篮。
而接手的，是五年前从长沙街头起的手柠檬茶柠季。
通用磨坊的"去重留轻" 很多人可能会觉得奇怪：哈根达斯这个明明还活得好好的，怎么就把门店交给别人了？
实际上，哈根达斯在直并行着两条业务线。
条是大众熟悉的门店业务，也就是那些装修精致、开在商场的哈根达斯甜品店。
这条线是重资产模式，需要支付昂的租金，要承担店员工资和客流量下降的压力。
根据哈根达斯官小程序截至 2026 年 5 月底展示的门店数据，2019 年哈根达斯在有过 550 门店，到了 2026 年 5 月底只剩下 171 ，七年时间缩水近七成。
客流量下滑是门店萎缩的直接原因。
据通用磨坊内部数据及行业监测延边护角胶 ，哈根达斯门店的客流量已连续多个季度出现两位数的百分比下滑。收入端在缩水，但房租和人力成本是刚的，这直接致大量门店陷入亏损。
通用磨坊董事长兼席执行官 Jeff Harmening 在财报业绩会上也直言不讳，指出门店模式面临客流量下滑、固定成本但利润率低的结构问题。到 2025 年底，已有相当比例的直营门店处于微利甚至亏损状态。
另条业务线则是售业务，不仅还在增长而且盈利能力很强。
这里的售并不是在门店里给顾客的冰淇淋，而是通过线下的市、便利店，电商平台如天猫和京东，以及美团、淘宝闪购等即时售渠道销售的预包装产品，这些产品走的是快消品轻资产销售逻辑，靠的是通用磨坊的全球供应链和渠道分销能力，不需要自己开店，运营成本低得多，利润率反而好。
据多媒体报道，自 2025 年 6 月至 2026 年 4 月，哈根达斯在售渠道实现了销售业绩与市场份额的双线增长。在尼尔森 IQ 监测的线下现代渠道中，取得了双位数的销售增长。
通用磨坊事业部管此前曾透露，剔除门店业务的拖累后，公司在华的净销售额实际录得正增长。
需要说明的是，通用磨坊的财报并没有单披露大陆门店业务与售业务各自的利润率，外部分析师也很难精确拆分这两部分的成本和利润。
但从上述数据和公司管的公开表态来看，门店业务的盈利能力显著低于售业务，已经是个多交叉验证的行业共识。
所以，通用磨坊做的是次精明的业务切割。
他们把成本、利润薄、需要天天跟本土对手客流、铺位的门店业务剥离出去，交给熟悉市场的柠季。而把利润率、模式标准、适配全球供应链的售和餐饮业务牢牢抓在自己手里。这就是通用磨坊愿意放手门店、却不放手售的根本原因。
对通用磨坊来说，这笔交易的账得很清楚：甩掉包袱，留下现金牛。
柠季接盘的野心和焦虑 个手柠檬茶的延边护角胶 ，为什么突然要接手个端冰淇淋的门店网络？
先看柠季的处境。
这个 2021 年在长沙起步，靠着差异化定位和互联网法，三年内开出了过 3000 门店，拿下了字节跳动、顺为、腾讯的投资。但到了 2026 年 5 月，它的在营门店数回落到了 1799 ，离当初喊出的 5000 目标差得很远，后轮融资也停在了 2022 年初。
单品类有天花板，加盟店增长乏力，资本的热度在退潮，柠季需要找到新的故事和新的增长曲线。
接手哈根达斯的门店，恰好能补上它缺的三样东西。
是核心商圈的铺位。
柠季的门店大多开在街边、社区或下沉商圈，很难进入线城市购物中心的层。而哈根达斯留下的两百多店，恰恰都在北京、上海、广州、成都这些城市的核心地段。通过这次作，柠季相当于下子拿到了这些黄金铺位的入场券。
二是身价。
柠季的客单价在 15 到 25 元，属于平价消费。哈根达斯则是个拥有六十多年历史的端，客单价过 50 元。把这两个放在起运营，柠季可以向上触及质量的用户群体，也可以让自己的形象被连带拉升。
三是产品矩阵的扩展。
茶饮加冰淇淋已经是行业大趋势延边护角胶 ，pvc管道管件胶喜茶、霸茶姬都在这么做。柠季靠自己的研发能力要从做起款端冰淇淋很难，但哈根达斯提供了现成的产品体系和成熟的，这比柠季自己埋头研发要快得多。
从长远的角度看，柠季创始人直在提个 N 战略，想做饮品管理集团，不只做柠檬茶。
拿下哈根达斯，是这战略下关键的步棋。
挑战与机遇并存 个核心矛盾是调的冲突。
哈根达斯的核心资产是它的端形象，这个从 1961 年创立，到 1983 年被品食乐收购，再到 2001 年随品食乐起被通用磨坊纳入旗下，在全球消费者心中建立的都是端的、讲究的、适送礼和约会的形象。
而柠季的基因是平价、频、互联网化。如果把柠季法直接套到哈根达斯身上，比如大幅降价、搞各种促销、做网红联名，可能会稀释掉哈根达斯值钱的东西，也就是它的溢价，可如果继续沿用原来那套模式，又解决不了门店亏损的根本问题。
还有个很实际的难题是供应链。
目前哈根达斯门店的产品原料大多依赖，如果柠季为了降成本，改用本土供应商，能不能维持同样的口感品质？这存在很大的不确定。
另外，由于通用磨坊仍然保留着哈根达斯的售业务，这意味着同个，在市货架上的是通用磨坊运营的盒装冰淇淋，在店里的是柠季运营的现制冰淇淋。
两套体系、两个团队、两种逻辑，如何保证价格不架、形象不冲突？这在管理上是个难度的协调任务。
外部竞争也没有留出太多喘息的空间。
冰淇淋市场规模在 2025 年已经达到 2100 亿元，并且还在以每年 5 以上的速度增长。
但增长的主力并不是价冰淇淋。
根据快销品线下售监测机构"马上赢"的数据，2023 年至 2025 年的 5 月至 6 月，3 至 5 元价格带的冰淇淋连续三年稳居销量位，销售额占比分别达到 45.41、44.92 和 45.97；而 12 元以上价产品的销售额占比则从 2023 年的 5.99 逐年下滑至 2025 年的 3.95。
哈根达斯所处的正是这个被挤压的价区间，它不像蜜雪冰城那样便宜到可以闭眼买，也不像些新兴的意式 Gelato 那样具有新鲜感和手工感。两头不靠，是危险的站位。
当然，机会也同时存在。
柠季擅长的是数字化运营、外流量转化、社交媒体投放，这些东西恰恰是哈根达斯过去做得不够好的。如果整得当，我们可能会看到哈根达斯的门店开始变小、变轻，从重堂食转为外带和即食为主，产品线从纯冰淇淋扩展到冰饮复形态，会员体系变得活跃，不再只是每年中秋月饼时才会被想起。
这不只是简单地易主，而是种新模式 把目光拉远点，这笔交易不只是个的易主，而是中外消费作关系正在发生的变化。
过去二十年，跨国进入的标准模式是加资本加管理的全链路控制。
近几年，星巴克把业务的多数股权给了博裕资本，麦当劳引入了中信和凯雷，DQ 也在寻找本土作伙伴。外资巨头集体在做件事：退守和供应链，把需要强度本地化运营的门店业务交出去。
柠季和哈根达斯的这次作，又比上述案例进了步：它不是股权交易，而是授权。通用磨坊仍然拥有哈根达斯这个的所有权，只是把门店的经营权授权给了柠季，这是种轻、灵活的作模式，但对双的信任和协作能力要求也。
从过往经验看，类似与运营分离的作，不乏因利益和理念分歧而失败的先例。这笔交易的终成败，要由柠季接下来交出的答卷来检验，不管结果如何，有点已经越来越清晰：在的售消费市场，主角正在迭。
跨国巨头不再是那个什么都要自己掌控的操盘手，而多转向后台的赋能者；本土也不再只是追随者，而是开始站到台前，接过大的门店，用自己的式重新演绎这些熟悉的。相关词条:铁皮保温 塑料挤出机 钢绞线 玻璃卷毡厂家 保温护角专用胶
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