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文/田志刚 摘自《卓越密码：如何成为》

01

大刚上班开始工作的时候，大部分人有自己的师傅和，他们分配给你些具体的活动让你去完成，这些活动通常属于个具体项目的某个部分。

譬如个市场员，在某个大的市场活动案确定后，你被分配去联系嘉宾或记者；程序员可能被要求去做某个或者函数的编码。在这个阶段，大部分人可能都搞不清楚整个任务和项目的全貌是什么，能够完成自己这部分就很有成就感。

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随着工作时间越长，积累的经验越多，新手成老手，这个时候有机会去负责整个任务和项目。

在这个阶段，重要的不是去完成某项活动而是如何去设计任务和项目实现的式、法和案。

从去完成具体的活动到负责项目和任务黑龙江护角专用胶厂，再进步到确定去做或者不做什么任务和项目（譬如市场部的会说我们要做个市场活动，但某个VP说这个活动其实没有要然后取消掉），这是个职场人工作发展的轨迹。

大部分职场人的前期都是被动的，被各种活动、任务和项目追着走：为了完成KPI，为了不掉链子，为了让看到自己的能力而奋斗。

在这个被动成长的过程中，每个人都得以发展。从新手期到胜任期，基本上是这个过程：

大部分的人如果工作时间足够长，都会主动或被动地达到能适应自己工作环境的要求，成为位能够完成核心工作的人。

02

之前很多次讲过这个故事，个技术背景出来创业的朋友跟我讲他的疑惑。

由于公司扩张很快，所以他总是在招聘。这个过程中发现，许多工作八年、十年以上的人，描述自己曾经做过的项目和任务具体是怎么做，大都能说的头头是道。但当问到为什么要那样做、还有没有好的法时，大部分人就语焉不详很难说明白，也能看出是这些人根本没有思考过。

说不明白的背后，是这些人只按照要求去干活完成任务，干活的同时真正去思考问题的少，能够做完后还入研究的就少。

结果就是，大部分人只是知其然却不知其所以然，让这样的人去做些明确要求的具体工作没问题，但要让他们去自己谋划、设计和规划摊子工作就很难。

这种状况其实是个普遍现象黑龙江护角专用胶厂，虽然大部分人都是每天上班下班忙忙碌碌，但仅有少数人才真的下功夫去研究自己做的工作，并为了将这些工作做到致去学习、思考。

任何域和行业在开始的时候都是密密麻麻的人，这个时候因为有任务的要求、的期望、绩考核等外在因素，人们或主动或被动的提升到可以完成任务的程度。

但等过了这个阶段后，大部分人就停止下来没有再进步的长进。

这也就是我们说的大部分人工作辈子只是到了胜任期，而法进步成为手和的原因：因为他欠缺了持续进步的动力。

03

个单位的跟我讲，说现在的员工能力不行，基本的能力都不具备。

他给我举了个例子，企业内部准备做个对信息平台使用情况的调研，期望发现大对这块的需求和问题。

然后他安排个骨干员工去设计问卷，按他的原话就是说：

“就这么简单的个事情，万能胶生产厂家这个问卷让我回去了五次，出现各种低的错误，后我帮他才改好，勉强能用”。

当然员工能力素质是面黑龙江护角专用胶厂，但我其实感兴趣是这个的能力和水平。

我就问他：“你为什么不在员工拿来问卷初稿的时候，就告诉他设计这个问卷可能会出现的问题呢？”

这里面如果是期望通过这件事情锻炼员工的思考能力，让员工次次的修改可能是较好的式。但如果是从率的角度说，直接告诉他可能会出现的问题，然后员工在改动的时候能够规避这些常见错误，率当然。

从交流中知道，也不是想通过这个事情去帮员工提升能力。

那我就建议：你应该在他给你稿的时候，除了指出他已经出现的错误和问题，好也能够告诉他修改后仍可能会出现的问题。

他很快就明白了我的意思，也认可如果能给员工做这个工作时提前预警，这是的式。

但我又接着问题，你能在他给你稿的时候预见此后还会出现的问题吗？

他想了半天很真诚的说：做不到，我也不知道会具体会出现什么样的问题。但当他出问题的时候，我能看出来哪里不对，让他去改。

我说，知道怎么正确的做是个层次，而且知道为什么这样做是另个层次，三个层次是还知道不应该怎么做、做这类事情会出现什么样的问题，这大致是的层次。

胜任期的人大致知道如何做，在个层次，好歹能做出来。

但手就要做到既知其然又知其所以然，探讨出为什么(why)这样做，还可以怎么样做。

层次的是还知道你会在哪里出错，为什么会出错。

你想想是不是这样的道理：年轻的医生可能会做某种手术，资点的医生知道为什么要这样做，出现问题时能够有正确的应对的策略；而手医生则是在开始做的时候就能规避出现问题，因为他知道常见问题点在哪里。

要能达到三个层次，除了做的次数足够多，还需要你在每次做完后思考的足够入。

总结下：

对于普通人而言，先从将类事情做做透，成为某个事、某个点的手和；再进而拓展到多的点，成为个域、行业的手和，大概这才是可能的出路，也是普通人改变命运的机会。（本文作者为知名知识管理作者田志刚。）

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