战略不是目标乐东万能胶厂，而是找路径和法

很多人都误以为战略是个向，是个目标，是个追求。其实不是。

那么战略是什么呢？

战略是实现目标的路径和法。

比如说，5年以后公司要发展到多大？怎么做到？战略探讨的是如何才能做到，它是个路径，它是个法。战略跟我们以前想象的不样。过去说的是我们要成为什么，就以为这是战略。现在知道了想成为什么，那不叫战略，那多就是个追求，就是个梦想，甚至是个理想，都不是战略。

战略设计就是把变量转化为常量

明白了战略的定义，再来讲下，为什么非得做战略？没有战略不就不行吗？有的企业过去直没战略，不也过得好好的吗？为什么到了这个时候非要做战略？

如果你的行业不是增量市场，如果你想成为行业的头部企业，你就须有战略设计。

大都知道句话，叫选择比努力重要，为什么这么说？因为选择错了，努力是没有用的。

对于个企业来说，个问题就是选择。

选择什么行业，选择什么市场？旦这个选择完了，对手得是谁就清楚了。因为我们选择目标市场，其实就等于选择竞争对手。你要从谁那儿市场，你要跟谁去竞争，这就是你须做出的选择题。

那么为了做好这个选择题，我们就把战略设计分成了三段。

先谈终点，二再谈起点，三再谈路径。这是跟常人的思维逻辑不样。

我们每个人都以为是，我现在在哪儿、我要去哪儿、怎么过去，是这样个顺序。但是做战略不是这样的顺序，是先想清楚我要去哪，再看看我今天在哪，再看从今天走向未来，我怎么走能走过去？

看书看电影定是从前往后看，要剧透了，知道结果了，是不是就没意思了？但是经营企业不样，须从后往前看，如果你不知道你的结果，你就迈出步，这叫。

顶层设计好像是个新名词，其实并不是个新概念。上百年前就有顶层设计的概念。大想想，盖大楼、修桥梁是不是定要先有图纸？这个图纸就叫顶层设计。用现在时髦的话来说，就是绘制幅蓝图。就是我要先知道未来变成什么样，然后再想我现在有什么。哪些资源我已经有了，哪些资源我没有，然后缺什么补什么。这叫战略驱动，这叫目标向，是根据目标去配置资源，缺什么补什么。

所以这就是有战略跟没战略的本质区别。没战略的时候，是看目前手上有什么人、有多少钱、有什么关系就做什么。而有了战略不样了，是该做什么就做什么，该找谁就找谁，该去哪找钱就找钱。

那么战略设计到底能给企业带来什么价值？

，培养人才。通过战略设计，整个团队有了共同语言。我们起分析市场、分析用户、分析竞争，起设计完整产品，起制定目标。你会发现，这个团队的思想是度统的。这个很重要，劲儿往起使。

二，经过整个全流程，什么是职业经理人就很清楚了。职业经理人不是靠经验，职业经理人也不是靠小聪明，他是懂得章法的。什么叫职业？就是按照规定动作去做。他懂得所有的规定动作，知道什么时候该做什么，他就叫职业经理人，所以这是人才建设。还有管理水平，因为通过战略设计，我们自己问了自己很多问题，为什么是这样？客户为什么需要这个？我们什么情况下会赢？通过这些反问，来逼着我们整个管理团队提升我们的水平。

三个好处价值，就是形成了种分工作的文化。我们的战略设计需要所有职能部门的头参与，因为它不是个部门可以完成。就像仗，有作战部队，有侦察部队，有保障部队，但还得有兵工厂，要所有的配套才行。这就是个分工作的文化。当然了，战略设计是个马拉松比赛，它不是百米赛跑。希望能够有个长期主义的个认知。它不是日之功。

般来说，快速变化的行业，做三年规划。比如说，服装企业。但是传统企业我们般就做5年的战略设计，这对个企业来说等于是跑马拉松。

通过做战略设计，其实整个团队实现了个升华，就是从不知道自己不知道转化为知道自己不知道。这是次做战略设计，大多数老板和管理者的个突破。他以前不知道自己的盲区在哪里，不知道自己不知道什么。但是用这样个法论，不停地反问他堆问题，他就发现了，这个我还真不知道。

其实，战略设计是整个企业顶层设计的个环节。个企业的顶层设计，通常来说会涉及到这么6个面，战略是其中的个环节。管它叫航系统。当然了，还有控制系统，那就是商业模式。还有什么？还有硬件系统，就是产品创新。大知道的企业文化，它是个平衡系统。人力资源是个动力系统乐东万能胶厂，给员工个好好干的理由，加满了油玩命去往前冲。

所以个企业的顶层设计，它其实涉及到很多面。战略设计是整个顶层设计当中的个环节。

案例：伊利业战略设计

做战略之前和之后本质的区别是什么？其实每个企业的不同点都不样。

伊利以前是什么地挨它近它做什么，什么地有关系做什么，什么地有资源做什么。这是大多数企业朴素的选择。那个地我认识个人，我就进去了。那个地我有我的资源，我就进去了。这个地我有关系，我就进去了。

于是，就做了这么件事儿，拿了张地图。

，我们按照产品的消耗量，这叫市场规模，把全30来个省分成三大类，类市场、二类市场、三类市场。当然这跟咱现在的线城市、二线城市不样，按省来划分。这个地图上出来了，有绿、有蓝、有灰。这就是大可以做的事情。先拿张地图，根据客观存在的事实，就哪个地买这个东西的多、使用量多、消耗量多，哪个地就是你的主战场。这是张图，先画出来。这是个作战地图。

二件事儿做什么呢？把自己的数据放进去，看看我们企业在这30来个省份里边，在哪些省是前三名？在哪些省是名？在哪些省是前三名以外的？三种颜的旗子，把它插上去。这样来，幅画面展现在他们面前。他们发现了什么？市场规模大的地，往往不是，甚至不是前三。

你想，那时候在内蒙也好，河北也好，天津也好，辽宁也好，山东也好，就是北的生活水平不如东南沿海地区。市场的需求量没那么大，但是市场地位比较稳固。这就被发现错位了。

伊利业是很厉害，但是市场本身不够大。那市场大的地，我在那儿没占到名，或者是不是前三名？这样来，大下子就恍然大悟。接下来做是不是就简单了？不是我们擅长什么就做什么，也不是会做哪里就做哪里，而是应该做哪里才做哪里。

后边的组织架构设计，既然有了这些数据，比如说南的某省需求量很大，是不是就可以成立个分支机构？是不是可以有个销售大区？我就可以在当地开拓。

目标也很简单，我们要占有多少份额，用几年的时间成为这个域的前几名。这样的话，整个路径规划就出来了。在不同区域的未来3到5年，在不同区域的法也就出来了。

我如果是前三名，我就想办法成。我要是的，我就要稳固我的地盘。我不是前三名的，我想办法进前三名。所以这个逻辑就清晰了。

其实这个战略规划给伊利带来的大的质的变化，就是让伊利意识到了，要从个区域的变成个全国的。1998年，它是在北以内蒙古为核心，半径500公里范围内的。但是5年之后，到了2003年，万能胶厂家就成为了全可争议的老大。

这就是有战略和没战略的区别，因为这个企业实现了质的飞跃。从地、区域变成了全国的。

中小企业不进攻战和守战

那可能有人会说了，现在大多数市场都已经被这些企业都占有了。如果我是个中小企业，我还有机会吗？就我想做战略，还有机会吗？答案是肯定的，定有机会。

为什么这么说？因为整个市场现在正在发生转型。

奥力斯    万能胶生产厂家    联系人：王经理    手机：13903175735（微信同号）    地址：河北省任丘市北辛庄乡南代河工业区

个是从增量到存量，这是个转型。

二个就是从大众化转向小众化。什么意思？市场在分化，分化地越来越细，比如说咖啡不再是种咖啡，而是有很多种咖啡；奶粉也不再是种奶粉。未来10年，是市场进入小众化的十年。

也许在你看来，今天市场上的成功者都是百亿、千亿的大企业，未来不是这样。未来在市场上，定会出现1万个、10万个精特新的好企业。每个都不大，从十几个亿到几十个亿，这是个佳区域。

所以说，对中小企业来说，千万不要参与主流市场去竞争。大市场看似很大，当成千上万的企业都去争的时候，你后都会死得很惨。在增量市场的时候，大企业不在乎你，当寄生虫也就不在乎了。但是等市场掉头向下的时候，大企业的日子也不好过了。这个时候连苍蝇蚊子也是肉了，就开始清理门户，要把所有小企业赶尽，因为只有这样才能维持它的增长。

大看过去房地产行业这5年的洗，从成千上万迅速变成了几百，用不了几年只剩下几十。这就对了。大的越大，其他退出市场，这就是主流市场然的结局。

那中小企业没资格参与主流市场的竞争怎么办？就是做次主流市场，做小众化市场。这会儿的法就不样了。

企业战略的四个法论。

进攻、守，这是主流市场，希望中小企业不要再争了，跟你缘，跟你关。作为中小企业，你只需要学两个法，迂回包抄战和游击战。迂回包抄什么意思？不跟对手正面冲突，找个没有设的地。这个地大企业没来，属于市场空白地，别人还没看上，我赶紧把它拿下，然后建立壁垒。

当然这需要很多企业的老板要调整心态，不要再味追求大。其实个企业要想活得滋润，好就在10个亿到30个亿之间。数个不同规模的企业，活得滋润的就是这个档次，是某个细分市场的老大或者是老二。同时，这个市场又不足够大，竞争没那么激烈，利润相对比较。是不是活得就可以滋润了？

你的目的就是做好企业，而不是做大企业。所谓的好企业，就是经营管理得好，厚利经营利润非常好，有市场控制力，我说了，这就叫好企业。

当然了，如果你有活，你可以游击战。就是我拥有个活，别人谁都不了，或者垄断了某种特定的资源。这个时候的规模小。可能就是几千万、几个亿就不长大了，但是利润奇，这也是种活法。这种目前还是比较少，毕竟有这种稀缺资源的人还是非常少的。

对大多数的中小企业来说，可能你的选择就是迂回包抄战，也就是咱们前面说过的蓝海战略。

对于中小企业来说，我如何能够成为个细分市场的头部企业，如何能迅速长大？这就要借助外部的力量，要学会借力。你如果不借力，这条路很漫长，甚至在你走的路上就被别人给干掉了。如果你想避这个问题的发生，那就要想办法借力。

我举个例子，比如说大都坐过滴滴。滴滴的创始人，管人力资源的个总管，市场营销的总，还有另外个起创业的人。怎样在五年之间迅速地从做到上百亿？这是很多企业做不到的。当然这也是互联网企业有这么个特点。滴滴为什么能做到这点，其实关键是有风投在助力。如果没有风投，自己点点去，可能十年二十年都不来。但是有了风投，有源源不断的枪炮弹药供应，就迅速从初竞争变成了垄断竞争。

市场竞争的四个阶段

早刚刚出现的时候叫初竞争。没几个人做，买的人也不多，这叫初竞争。

随着市场起来，越来越多企业开始加入竞争，叫序竞争。就像当年做电视机有几百企业，做VCD机有几百企业。后来做电、手机，都经历过这个阶段，就是从初竞争到序竞争。

到了序竞争，就开始玩命。经过三五年活下来的就10来，进入到竞争。的电市场到今天都是竞争，到今天都没有实现垄断竞争。比如说彩电，如果只活下来3个，就垄断竞争了，但显然现在不止3个。比如说电冰箱，如果3个就垄断竞争了，现在也不止。所以现在整个电行业就僵持在了竞争，这是惨烈的。都是大企业，都有装备，这不是拼刺刀了，都有重火力，得非常惨烈，大都微利经营。你什么时候听说，哪个电企业当过富？没有个。规模很大，但不赚钱。所以说这个市场持续了20年了，稳定在竞争，微利经营。

只要有企业做了战略设计，只要有企业借助外部的资源，就能进入垄断竞争。垄断竞争就是任何个行业和市场的终状态。它的定义是，“有限选择，各有特”。对消费者来说，选择多了不是好事，那叫选择焦虑。对消费者来说，想买个汽车，就三五个，这是好。你看现在，甭管想买几十万的车，选择余地其实就是三五个。

比如你想买100万的SUV，有三五个。轿车，有三五个。你想买200万的，还是SUV有几个，轿车有几个。都是这个逻辑。因为汽车行业早就进入了垄断竞争。

但是现在，新能源车又再次把市场拉回到了序竞争。现在又是有几十，在你死我活的竞争。也许过几年，会进入竞争。

那什么时候能进入垄断竞争？谁也不知道。但只有到了垄断竞争，大才能够赚钱，企业才能过上好日子。在竞争阶段，往往就是就像摔跤样，你卡着我的脖子，我卡着你的脖子，咱俩谁也不认输，谁也不痛快。你想，是不是都很痛苦？这叫僵持。只有有人率先使了招，破了对的功，才能下就赢了。

所以这就是我们说的，四种不同的竞争状态。当你知道了你的终追求是什么，你才会有了这样个顶层设计的思维，也就是我们战略的目标，如何成为垄断竞争者当中的员。

战略是企业经营的核心

为什么我们这么强调战略的重要？因为战略是承上启下的关键，在整个企业的经营管理当中处于核心地位。

个企业要想做好，关键的十个字儿，就是“向、目标、战略、战术、监控”。把这十个字搞明白了，这个企业就不会出事儿。只要这个企业经营得不好，管理得不好，定是这十个字儿当中某个环节出了问题。

向是说，我们往哪里走，选择什么样的市场去参与竞争？目标我五年以后走到哪里？战略是什么情况下能做到，它的路径是什么？战术就是分解成年度的、月度的，每周的工作计划，变成动作，这叫战术。后个是监控，就是须监督检查。分解到周就要周检查，分解到月就要月检查。这样的话企业才能长久安。

2026年1月25日鄂尔多斯《整理于建华战略管理》乐东万能胶厂

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