" 它只是接了张 ' 既要又要还要 '、彼此架的任务书——这份活，换谁都难 "

张写满 " 既要又要还要 " 的任务书 —— 把数科公司逼成四不像的，从来不是态度

就在近日，个在央企做了十几年数字化的朋友，在微信群里甩出截圈内聊天记录，撂下句：" 老杨，你看这群数科公司，是不是群混日子的皮包公司？"

我回了他句：" 你先别急着骂。你看看它接的是个啥活儿，再下结论。"

近两年企业内部数科公司在舆论上正集体陷进场 " 存在质疑 "。骂它混日子的不少，替它喊冤的也有。但问题是吵到后，很多人没想明白件事——它接的那张任务书，从天起就写满了彼此架的要求。

今天老杨从个内部数科公司的亲历者身份，把那场对话里扎心的几层扒开。咱们换个角度：不急着评价它干得好不好，先看看，它到底被要求干件多难的活。

、任务条：既要它省钱，又要它赚钱

在群内的对话里狠的句，是骂数科公司 " 只知道利用母公司资源，是当总包跟二道贩子的混子 "，是 " 皮包公司 "。

证据呢？有！那就是：有甲业务部门，宁愿绕开自数科公司，去找外部供应商。理由就四个字—— " 数科贵 "。

从这里就不难看出，个内部服务机构，被自己的内部客户嫌弃 " 不划 "，它存在的理，已经被动摇。

但咱们得客观来分析这个问题。业务部门觉得内部数科公司贵，只是简单的从表现对标项目金额，但作为数科公司其实它的账目是这样计的：数科作为立法人，接了集团项目要管理费、税金、利润，层层加价，落到业务部门头上，有时真比直接找外部供应商贵。而些外部厂商为了标，可以低价甚至亏本进场。这谁能顶得住？

所以看清现实后别再骂数科公司是 " 二道贩子 "。它加的那道价，是立法人的税和利——这是体制给它套的绳，不是它自己想当混子。反过来讲，如果数科真能把集团散落的数据、流程、系统通，沉淀出 " 外部买不到、内部随手用 " 的共能力，长期看是省大钱的。问题出在：太多数科公司停在了 " 二道贩子 " 阶段，只做转包加价，没做出 " 具有核心竞争力 " 的东西。这锅它得背半，但另半，是集团压根没给它时间、资源和机制去长出能力。

二、任务二条：既要当 " 嫡系 "，又要当 " 兵 "

数科公司被寄予厚望：对内，要服务好母公司；对外，还得有市场竞争力。

现实呢？市场竞争力 " 比较差 "。要命的是企业层的要求—— " 至少孵化成上市公司东莞橡塑胶，或者开发出能和 SAP 媲美的软件产品 "。

这哪是期待，这是索命。刚成立、靠集团订单活着的数科公司，既没市场化基因，又背着内部服务包袱，你让它拿什么跟用友、金蝶、SAP 这些干了二三十年的老炮拼产品？拼市场？

客观讲，这是期望错位。集团把 " 内部服务能力 " 和 " 市场化产品能力 " 混为谈了。大多数数科公司的正确定位，是 " 集团数字化底座 + 共能力中心 "，不是 " 软件产品公司 "。拿错尺子量，永远不及格。比如你让食堂去米其林摘星，它当然望——不是厨师不行，是你派错了活。

三、任务三条：上午要它保稳定，下午要它去单

在这场争论中，点破了个死局：如果把数科公司定位成本中心，" 基本都还好 "；旦掺了利润中心的成分，" 就变复杂了 "。

要知道对内部负责，安全稳定就行；去市场上单，就得像豺狼。两种身份，要的是不同的能力、文化和考核。

但这在现实中就很撕裂：比如某企业的数科公司，上午被集团要求 " 全力保障内部系统别出事 "，下午又被某要求 " 去市场上单自己养活自己 "。这就不难看出多数数科公司从成立那天起，就被逼在俩角间摇摆，后活成 " 四不像 "。

这锅，数科公司背得有点冤。定位摇摆的是集团——你既想要它 " 是自己的 "（可靠、可控），又想要它 " 能 "（赚钱、立），却没给配套的机制和资源。既要又要，后两头够不着。这不是员工不努力，是任务书本身就是乱的。

四、任务四条：用情绪评判它，保温护角专用胶却不给它尺子

老杨分析后发现，近两年整个舆论场，对于数科公司的争论吵的都不是事实，是情绪。边造谣唱衰，盼着它倒闭；另边以偏概全，全盘否定。

其实唱衰声里大半来自利益受损：传统软件厂商眼红数科公司走了原本属于他们的集团订单；当然些企业内部也有人有情绪。所以情绪混杂，理就稀缺。

那怎么客观评价数科公司？别听情绪，看三件事：它替集团实实在在省了多少钱、它做出了什么外部买不到的能力、它孵化了什么新业务。三件有件拿得出手，它就立得住。可现实是，集团边用情绪否定它，边从没正经给它把尺子。

五、要命的条：任务书压根没人写清 " 你要创造什么 "

很多数科公司的成立，驱动力不是 " 市场需要什么 "，而是 " 体制内卡住的人往哪放 "。些央企、大国企的用人制度僵化——编制锁死、薪酬封顶、流程漫长，想从市场上挖个懂行的数字化人才，难如登天。怎么办？单立个数科公司，把人划出去，总部只管提要求、下面企业自己办，也就是所谓的 " 管办分离 "。

初衷很现实：先有人，再谈事。

但这步走完，作用就埋下了——个数科公司，从天起，就不是被 " 客户价值 " 催生出来的，而是被 " 组织难题 " 倒逼出来的。它生来要回答的是 " 人怎么安置、编制怎么绕开 "，而不是 " 我为母公司创造了什么别人给不了的东西 "。

当你问数科公司 " 你们核心竞争力是什么 "，它往往答不上来——因为成立时压根没被要求想清楚这件事。等到集团反过来问 " 你创造了多少增量、有多少外部营收 "，它才慌：我本来就是个组织出口啊，你跟我要利润？

数科公司的原罪，从来不是 " 想混日子 "，是出生就接了张没写清目标、且彼此架的任务书。个从没被定义 " 价值 " 的组织，你后来逼它证明 " 价值 "，它当然拿不出答卷。

六、于是它只能靠 " 人 " 和 " 过手费 " 活下去

在群里的争论中，有个判断很扎心：数科公司能不能起来，往往不取决于机制，而取决于 " 人 "。比如集团怎么想、挂帅的 CIO 能不能争取到资源、关键人物之间的博弈顺不顺，决定了它的命。

当公司命运度系于几个人的 " 搞定能力 "，你指望它建立稳健、长期、市场向的组织能力？难！两个字：很难！三个字：非常难！

这种核心业务模式，往往是 " 接集团单—转包外包—赚取过手费 "。这模式稳当，能活，但长不出能力，还是寻租的温床。说白了，靠人撑起来的繁荣，人换，就塌了。说不定过不了多久，数科公司就被优化了。

七、市场化出路？用 " 甲思维 " " 乙战争 "

有人给了条很务实的市场化出路：别跟纯软件公司拼技术、拼产品，要利用你 " 内部 " 的优势——靠行业经验、靠集团关系、靠手里的数据资源去获取内部的"标书"，用这种优势对乙软件公司进行 " 降维击 "。

这是的 " 降维求生 "。承认在纯技术产品市场上不过，就靠非对称资源切市场。

客观说，这是当下很多数科公司现实的活法，能赚到钱。但它永远答不了个诘问：抛开母公司的平台光环，你还能立创造价值吗？靠资源赚来的钱，填不满 " 你行不行 " 的质疑。

八、致命的：用 " 营收 " 偷换 " 价值 "

当前内部数科公司面临的个非常现实的问题就是：要 " 挣钱 " —— " 在企业内部如果你不挣钱就得忍，要尊严就得自己挣钱 "，所以 " 不能靠集团输 "。

老杨认为当衡量数科公司价值的唯标尺异化成 " 外部营收 "，它大概率会催生短期行为：利用母公司资源做 " 法寻租 " 式的外包，营收报表好看，核心竞争力却原地踏步。用钱堵住质疑的嘴，是种务实，但也可能，掩盖了它本该承担的内部服务和战略孵化价值。

综上所述，数科公司当前的集体困境，根子不是 " 员工想混日子 "，是角定义不清、能力模型错配、任务书自己架。它不是传统 IT 部门，也不是纯市场化的软件公司——它是个需要被重新定义的物种。摆脱 " 二道贩子 " 的侮辱，赢得有尊严的生存，终的路不是简单地 " 挣钱 "，而是 " 挣可替代的钱 "。相关词条:铁皮保温施工     隔热条设备     锚索    离心玻璃棉    万能胶生产厂家

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