沃尔玛在，能否长青下个三十年？

作者 | 李梦冉编辑 | 魏佳

2026 年，山姆动作频频。

近期，山姆宣布在山东青岛和济南两地同步开店，个省两城市同时落地，在山姆三十年的拓展史里并不多见。入华前二十年，山姆才开出十余门店，而仅 2025 年便新开 10 ，进入 2026 年，是跑起来了。

山姆的母公司沃尔玛，同样也在"加速"。

4 月，沃尔玛在成都开出"新代门店"。从货架动线到场景分区，沃尔玛也在忙着改造。据悉，2026 年全国将有过 100 沃尔玛门店完成改造升，并同步新开 5-10 此类大店。

在 5 月 21 日发布的 2027 财年 Q1 报告里，沃尔玛总营收 1778 亿美元，同比增长 7.3，出预期；其中沃尔玛，实现净销售额 80 亿美元（约人民币 544 亿元），较上年同期的 67 亿美元同比增长 22.3。

这件事发生在个残酷的背景里。过去十年，售业经历电商冲击、疫情重压、消费分，大场时代的旧个接个倒下：乐福基本退出，永辉陷亏损，鑫售贱。沃尔玛凭什么还活着，而且活得还不错？

把它入华三十年来的历史摊开来看，沃尔玛真正难以被复制的，是种主动自我颠覆的能力：它用山姆颠覆了大场，又用全渠道重构了山姆，每次转变都发生在前个模式开始衰退之前。

而支撑它敢于这样做的，是大场和山姆会员店两条业态并行，条线的经验可以改造另条线。这是它的竞争对手从来没有拥有过的业务结构。

但这不等于懈可击。山姆在快速扩张中正在稀释那个让中产愿意续卡的核心承诺，大场的改造成本昂且难以规模化复制，地缘政始终是沃尔玛供应链上悬而未决的变量。

沃尔玛在的故事，是个关于耐心和自我否定的故事，也是个远没有结束的故事。

01. 大场的残局里，份另类的成绩单

2025 年 1 月 1 日，新年天，阿里巴巴发了条公告。它宣布将持有的鑫售全部股权出售给德弘资本，交易价格约 131 亿港元。七年前，阿里为了拿下这大润发母公司，前后进去过 500 亿港元。这笔账，怎么都是亏的。

这条公告没有激起太大的浪花。对于关注售业的人来说，这只是个迟到的句号。大场的故事，早就写完了。

过去几年，大场业态经历了场溃败。

永辉市自 2021 年起由盈转亏，五年累计亏损 120 亿元，度寻求胖东来帮扶，直至 2026 年季度才勉强止。鑫售在 2022 财年至 2025 财年累计净亏损达 18.3 亿元，被德弘资本收购后的个完整运营年度，2026 财年其营收 634.4 亿元，同比下滑 11.3，净利润则直接由盈转亏。乐福已基本退出市场，其官微信公众号"乐福"也已名为"客优仕 cacious "。

这场溃败有着共同的剧本：电商把流量抽走了，社区团购把生鲜生意走了，消费升的人有了好的去处，消费降的人跑去拼多多。大场守在原地，发现自己两头落空。

在这场残局里，沃尔玛的表现显得另类。

2026 财年（2025 年 2 月 1 日 -2026 年 1 月 31 日），其净销售额 246 亿美元，折 1700 亿元人民币，同比增长过 23。这已经是它至少连续三个财年实现双位数增长，且增速持续加快。沃尔玛全球 CEO 也曾在多个场对市场表现给予度评价。

但沃尔玛同样在关店。从 2019 年至 2025 年末，沃尔玛大场门店数已从 420 减少至 261 ，降幅达 38。关店的速度和规模，和永辉、大润发并本质区别。

同样是大场，同样是关店，为什么别人关亏，沃尔玛关完之后还在增长？

把沃尔玛的收入拆开来看会发现，2026 财年，山姆会员店全渠道销售额突破 1400 亿元，贡献了区 80 的营收。沃尔玛大场及社区店业态全年销售额约 306 亿元。六十多山姆门店，每年均销售额过 20 亿元，是普通大场的数倍。大场在收缩，山姆在扩张，两条业态此消彼长，共同撑起了这份逆势增长的成绩单。

但山姆是结果，不是原因。为什么只有沃尔玛孵出了山姆？在山姆还没起飞的那些年，沃尔玛又在布什么局？

02. 三十年，大场的三次颠覆

2026 年，是沃尔玛进入三十个年头。

1996 年，沃尔玛进入，在圳同时开出购物广场和山姆会员店。这个布局本身已经和同行不同，乐福、大润发只做种业态，沃尔玛从天起就在同时跑两条线。

只是开局并不顺利，进入的前十年，沃尔玛在华长期处于亏损状态，门店数量长年不足 80 ，山姆是几乎人问津。

转机发生在 2006 年。陈耀昌上任区 CEO，此后五年的关键词是"扩张"。

他上任前，沃尔玛在华门店数量不足 80 ，到 2011 年他离职前，这个数字已过 200 ，速度远同期乐福每年 20 至 25 的开店节奏。此外，陈耀昌主了对当时华南地区大本土市"好又多"的并购，让沃尔玛次获得了大量二三线城市门店网络，是快速扩张的重要跳板。

2007 年，沃尔玛在开出 100 门店，2010 年门店数量过乐福新余护角胶，2011 年销售额也过乐福——当年沃尔玛和好又多总计 560 亿元，乐福为 452 亿。

奥力斯    万能胶厂家    联系人：王经理    手机：18231788377（微信同号）    地址：河北省任丘市北辛庄乡南代河工业区

图源 / 沃尔玛官网

规模有了，但代价是管理失控。2006 年到 2011 年 9 月，沃尔玛在重庆因食品安全等问题被处罚 21 次。2011 年，重庆多门店贩假冒"绿猪肉"事件被央视曝光，陈耀昌引咎离职。

有经历过陈耀昌时期的沃尔玛员工公开评价道：陈耀昌的各项举措短期内的确让沃尔玛在开始有起，但太以结果为向，引发诸多管理漏洞。

这是沃尔玛次主动颠覆自己，以激进换规模，但也付出了代价。扩张带来的问题，需要下任来解决。

2012 年，澳大利亚售老兵福澜接手沃尔玛，个动作是关店，这和陈耀昌截然相反。

两年任期内，福澜几乎巡遍每门店。有媒体统计，2012 年至 2014 年，沃尔玛分别关店 5 、15 、16 。他判断的依据是，关闭的门店占沃尔玛门店总数的近 9，但对销售额的贡献仅 2-3。切掉包袱，果立竿见影 。2013 财年，沃尔玛全球营收下滑 6，但销售增长率达到 24.5。

关店之外，福澜还做了两件重要的事，回头看都是地基质的动作。

是重整采购。2012 年 11 月，沃尔玛将原来 29 个采购办公室压缩至 8 个，集中在圳、北京、上海等核心城市，由个城市覆盖整个区域。分权带来的管理混乱，就此开始收拢。

二是建设物流。福澜上任前，沃尔玛只有 45 的非生鲜商品通过配送中心流转，生鲜几乎没有纳入物流体系。到 2014 年底，这比例提升至 85 的非生鲜、约 50 的生鲜。这套物流基础设施，是后来大场全渠道转型的前提条件。

这是二次转变，从激进变为稳地基。福澜因业绩出晋升为亚洲区总裁，此后柯俊贤、陈文渊相继接任，接过的是个健康的底盘，并继续在这个底盘上建设。

值得注意的是，永辉、大润发、乐福也在关店和做数字化，但它们只有条业态线。沃尔玛关店的同时，山姆这条线还在生长，即便当时体量尚小，两条线并行也意味着沃尔玛有多试错空间。

但以上这些，仍不能抵挡大环境的变化。

03. 学习山姆，沃尔玛再造沃尔玛

2016 年后，外资商在国内市场的整体颓势已可回避。沃尔玛面临的问题和同行样：电商持续分流线下客流，社区团购兴起后连生鲜这个大场后的护城河也开始瓦解。租约陆续到期，低毛利的大场续租越来越不过账来。

线上的处境同样棘手。沃尔玛旗下虽然有号店，但持续亏损，与阿里、京东的体量差距越来越大，自建平台的路线几乎已胜。

同年，沃尔玛将号店出售给京东，以股权置换换来战略作。这意味着沃尔玛放弃了自建电商平台的路线，改为借助外部力量。

这个选择在当时争议不小，但事后来看，是务实的。沃尔玛是用块自己不擅长的电商资产，换来了两条线上通路——京东的平台流量和京东到的即时配送体系。

2020 年 5 月，朱晓静接任 CEO，这是沃尔玛历任 CEO 里任期长的位，接手的也是历史上复杂的局面：大场的关店潮还没有结束，疫情让线下客流雪上加霜，但线上需求的爆发给了全渠道转型个意外的窗口期。

2023 年底，沃尔玛走出激进的步：把山姆验证过的那套商品逻辑，移植到不需要会员费的门店里，做"没有会员费的山姆"。

有接近沃尔玛的人士告诉「定焦 One」，沃尔玛改造是由原山姆团队主，由于成不错，内部还获得了年度。

改造后的沃尔玛，差异化的商品占比过 60。其早在 2019 年就出的自有"沃集鲜"，也在这决策后真正出圈：9.99 元的原味麻薯、29.8 元的烤鸡、49.9 元的瑞士卷等等，定价远低于山姆。不少消费者在社交平台上感叹：改造后的沃尔玛，让人开始重新考虑山姆会员费是否还值得续。

同时，2024 年起沃尔玛加大了对门店新模式的探索改造。1 月，沃尔玛宣布全国批 29 大场门店完成升，万能胶厂家原本上万平的门店被压缩至 2000-5000 平，掉了滞销的小众商品，保留生鲜、自有、民生用品三大类。2025 年开始启动社区店模式，面积仅 500 平左右，这也是目前沃尔玛所有模式中，店面面积小的个。

线上渠道也在发力，2024 年底沃尔玛与美团达成战略作，正式进入即时售赛道，进步通线上流量入口。叠加早年与京东到的作基础，沃尔玛的线上渗透率持续提升。2026 财年，其市场电商业务增长 28，电商销售额占比突破 50，80 的线上订单可实现 1 小时送达。新季报显示，沃尔玛电商业务净销售额增长 31，沃尔玛席财务官称，这得益于利用云仓网络，能做到分钟的速配送。

与同期对手们的"改造"相比，永辉和步步是找到了外部老师胖东来；鑫售靠的是压缩成本硬撑；沃尔玛靠的是山姆已跑通的选品法论内部移植。三条路，资源禀赋不同。

售电商行业、百联咨询创始人庄帅认为，沃尔玛通过精简 SKU、强化生鲜优势并造店仓体的新店型，有望走出条可行的转型路径。他同时指出，这举措并不会稀释山姆会员店的特价值，因为两者在商品规格、消费场景及目标客群上已经实现了切割，大场反而帮山姆过滤掉了不想付费的价格敏感用户。

这是三次颠覆，也是三十年里难的次：前两次是掉问题，这次是用另条线的经验来改造自己。

从财报来看，这次颠覆取得了成。2023 至 2026 财年，沃尔玛销售规模分别为 147 亿美元、170 亿美元、200 亿美元、246 亿美元同比增速从约 6 提升至 23。

04. 山姆的镜子：等了二十年的时机

就在福澜开始收拾大场的摊子时，山姆正在经历它在漫长的蛰伏期。

这里先交代个背景：山姆会员店是沃尔玛旗下立运营的付费会员制仓储业态，有接近山姆供应链的人士告诉「定焦 One」，沃尔玛和山姆两公司是不同主体单结、相互立，但是有些基础设施作为同个集团旗下是通用的，比如物流数据等，除此之外，也会有些人事上的作。

1996 年，山姆跟随沃尔玛进入，店落地圳。开业头三天了 250 多万元，声势不小，但随后陷入沉寂。

原因也很好理解。1996 年全国城镇职工的平均月薪约为 517.5 元，山姆 150 元的会员年费相当于普通工人月薪的三分之，"花钱买购物资格"这件事，让大多数人望而却步。

结果很残酷。2002 年 -2004 年，昆明和长春的山姆会员店因经营惨淡，先后转型为沃尔玛市业态。曾经被寄予厚望的会员制，在遭遇了的水土不服，甚至度被沃尔玛总部暂停。从 1996 年到 2016 年，山姆在共开业 12 门店，平均每年不到。

但蛰伏不是停滞。2012 年，文安德加入担任山姆席营运官。他到任时，山姆仅有 8 门店，SKU 数量约万个。这意味着前 16 年，山姆直在积累商品，只是还没找到正确的筛选式。

文安德做的件事是大幅精简 SKU，从约万个削减至四千个左右。这件事听起来简单，但在售行业意味着要得罪大量供应商，也意味着每个留下来的商品都要承受大的销售压力，内部质疑声不小。但这个向是对的，只有 SKU 足够少，才能把采购量集中在每个留下来的商品上，逼出真正优质的商品。

二件事，是 2016 年将会员费从 150 元涨至 260 元。这在当时被不少人视为冒险，消费者对付费会员制的接受度仍然有限。但文安德的逻辑是：涨价本身就是种筛选。

三件事是布局线上。2017 年末，山姆与达达集团作，实施"门店 + 云仓"模式，商品同步上架京东到 APP，开通小时"速达"送达服务。云仓是山姆自建运营，配送依托达达，仓内精选约 1000 个 SKU，每个云仓覆盖 3-5 公里配送范围，这套布局使山姆会员大幅增长。有媒体报道，2017 年山姆会员人数才 100 万左右，这数字到 2018 年底增长到 220 万。

沃尔玛 CEO 朱晓静曾提到，山姆的付费会员达到个 100 万时，用了 21 年；但二个 100 万会员，山姆只用了 3 年；三个 100 万只用了 9 个月。

截至 2026 年 4 月 30 日，沃尔玛在经营着 278 沃尔玛市和 63 山姆会员商店，门店总数达 341 。

作为对比，Costco 在 2019 年进入市场后，截至 2026 年季度，其在内地仅有 7 门店，据相关媒体报道，目前它在估有 150 万至 200 万会员，会员续费率约 60，远低于其在全球 90 的续卡率，也远低于山姆在市场 90 的续卡率。

有从业者评价，这种差距部分在于 Costco 入华时间较晚，多在于沃尔玛在已建立起供应链和物流基础设施，这是 Costco 短期内法复制的。

山姆"支棱"起来后，很多人将山姆的成功归于特的会员制形态上。但位有多年售从业经验的行业人士给出了不同的解读，他告诉「定焦 One」，山姆的成功和会员制的关系没有大想得那么直接，毕竟会员制 1996 年就有了，但山姆在的前二十年过得并不好。

在他看来，真正的转折有两个节点：是 2016 年涨价之后，山姆的定位被进步拔，它不再试图服务所有人，而是明确告诉市场，这里是为中产庭准备的。二是 2019 年前后，Costco 入华，山姆感到了压力，开始大规模降价——不是会员费降价，而是商品价格下调，核心爆品的定价开始具有真正的"价比"伤力。

2020 年的疫情，则在客观上又助了山姆把。大场线下客流骤降，商线上业务趁势起飞，也包括以大分量囤货为典型的山姆。

朱晓静进的全渠道战略也因此加速，2020 年山姆云仓数量还在 100 个左右，到了 2024 年已经达到 500 个左右。直到现在，电商业务仍是山姆重要的增长：2024 年全渠道销售额突破千亿，线上销售占比过 48；2025 年销售额进步攀升到 1400 亿，线上占比已 50。

所以，山姆为什么成功？答案比"会员制"复杂得多，中产规模到了、商品价比到了、全渠道基础设施到了，等待了二十年的时机就到了。

05. 结语：长青的代价

沃尔玛曾连续 12 年位居《财富》世界 500 强榜，但 2025 年，亚马逊以 7169 亿美元的年营收越沃尔玛的 7132 亿美元，结束了沃尔玛的全球营收地位。全球压力之外，这条重要的增长线，也开始出现隐患。

突出的是选品问题。2025 年，山姆在华开店密集，同时也下架了多款回购率口碑商品，转而引入好丽友、溜溜梅、卫龙等大众产品，甚至在产品标签页上尝试隐藏，这选品策略激怒了众多会员。

上述接近山姆供应链人士向「定焦 One」解释，山姆选品也是跟着会员结构在变，如今山姆会员规模太过庞大，要确保货架上每个 SKU 都能跑量，跑不了量的东西，不管多好，都会被换掉。在规模和精选之间，山姆还没有找到的解法。

庄帅认为，沃尔玛保持增长靠的是用山姆做利润引擎拉升供应链水位，再把优质供给下放给大场消化库存，形成低搭配的闭环。这套逻辑的前提，是山姆的品质承诺须成立。旦核心中产会员信任崩塌，整个带低的底层逻辑会被瓦解。

在业态层面，大场转型能否规模化复制仍是未知数。存量老店的改造成本昂，且难以扭转消费者对其固有的旧有认知。有前沃尔玛员工告诉「定焦 One」，大场越来越挣不到钱是事实，如今沃尔玛关掉些大店做社区店，主的仍是山姆模式。

此外，在成本层面，地缘政是沃尔玛不能控制的变量。

2025 年 3 月，特朗普政府对华商品加征关税，沃尔玛随即要求部分供应商在每轮关税调整中承担 10 的降价幅度，此举遭到强烈抵制，商务部随后约谈沃尔玛。今年 4 月，美国政府正式启动关税退款，花旗预计沃尔玛将获得大约 102 亿美元的退款。

短期压力有所缓解，但不确定仍然存在。这是个连环风险：地缘政影响供应链，供应链压力影响商品品质，商品品质动摇会员信任，会员信任如果崩塌会瓦解整个业务逻辑。

在庄帅看来，如今本土制造业的觉醒催生了众多 D2C（直面消费者）与强大的供应链能力，加之电商平台与新商模式的崛起，正从多个维度试图穿透并瓦解沃尔玛的传统优势。不过他也同样认为，未来很长段时间，沃尔玛仍能延续其市场主地位，全球采购的对议价权仍是其稳固的护城河。

沃尔玛用三十年主动颠覆自己，积累下今天的优势。但每次颠覆都有代价，规模越大，下次颠覆的成本就越。

这不只是沃尔玛的问题，主动转型可以保持长青，但规模化之后如何守住差异化，是所有售商都要回答的问题。

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