2023年6月丹东pvc排水管专用胶水，蜜雪冰城日本店调选址东京表参道——Dior和香奈儿的门店就开在近乎墙之隔的地。彼时，蜜雪冰城意气风发地喊出：2028年前后要在日本开出1000门店。三年过去，截至2026年6月，蜜雪冰城在日本仅剩4门店。千店目标完成度0.4——这个数字甚至不足以被称为“不及预期”，像是战略层面的实质溃败。
值得警惕的是，日本并非孤例。2025年，蜜雪冰城海外门店数量次出现年度净减少，全年净关店428。而同期国内门店仍保持33.12的速增长。当“雪”在国内和东南亚歌猛进时，日本市场这面镜子，照出了平价出海模式的天花板。
为什么日本市场如此难啃？成本、文化与竞争的三重绞
蜜雪冰城在国内的核心竞争力，本质上是套“供应链飞轮”：总部统采购、生产、配送，把茶叶、奶浆、果酱、包材和设备全部标准化，再交给加盟商完成后杯饮品。门店越多，采购规模越大；采购越大，成本越低；价格越便宜；价格越便宜，又能吸引多消费者和加盟商。这套逻辑在东南亚被验证有——印尼门店突破2600，越南1300。但到了日本，这套飞轮转不动了。
成本端：不过来的经济账。日本整体装修成本约为的5倍，装修费用通常占总投资的70至80；不少商业物业还要求缴纳10至15个月租赁保证金，远于国内水平。核心商圈物业大多掌握在私人业主手中，新不仅要审核经营资质、财务状况，甚至还可能需要三担保。与此同时，日本人工成本长期处于全球位。当固定成本成倍上升，蜜雪冰城在国内赖以生存的“薄利多销”模型就失去了支点。
要命的是，门店规模起不来，供应链优势也发挥不出来。蜜雪冰城的商业模式本质上是“伪装成奶茶公司的供应链公司”——核心原料如奶茶粉、果酱等，大多由国内生产后运往海外仓，再分发至各加盟门店。这套体系需要足够密集的门店网络来摊薄物流和仓储成本。4门店的规模，连基本的供应链率都谈不上，单店成本自然居不下。
消费文化端：“甜蜜蜜”撞上“糖茶”。日本本土有厚的茶饮文化，尤其偏糖茶，整个糖茶售额在日本茶饮售的大盘中能占到八成以上。蜜雪冰城的产品以甜度著称，不少日本消费者在社交平台分享体验时表示，常规产品整体甜度偏，搭配多重配料的复果茶，和当地偏清淡茶饮的饮食习惯存在冲突。当“蜜雪冰城甜蜜蜜”撞上日本消费者的“清淡偏好”，产品力的根基就动摇了。
关键的是消费场景的差异。在消费茶饮或咖啡时，日本消费者注重到店体验，注重茶饮店作为社交场景是否干净、舒适、服务是否人化。来自东京GMO的调查数据显示，日本消费者在选择咖啡馆满意度时，“饮品品质”“员工服务”和“店铺氛围与清洁度”都是重要指标。这恰恰不是主价比、小店模型的蜜雪冰城的强项。
竞争格局端：被便利店和自动贩机“包围”。日本拥有全球密度顶的便利店与自动贩机网络，车站、写字楼、居民区随处可见百元价位即饮饮品。伊藤园、三得利、麒麟等本土饮品巨头耕糖茶、平价咖啡赛道数十年。负责日本餐饮行业研究的英国调查公司欧睿的分析师藤川指出：“在日本，消费者可以通过自动售货机和便利店买到价格低廉的咖啡丹东pvc排水管专用胶水，因此难以发挥平价路线的优势。”
蜜雪冰城的对手不只是其他奶茶店——而是遍布全国每个角落的自动贩机和便利店货架。当消费者可以用低的成本、便捷的式获得杯饮品时，“到店消费”本身就失去了价比优势。
从门店布局来看，蜜雪冰城在日本的门店散分布在外国人聚集区域，城市核心居民区、主流商业商圈几乎没有门店布局。客流度依靠在日华人、留学生以及短期赴日游客支撑，日本本土普通消费者复购意愿普遍偏低。新店开业初期，依托新颖的中式茶饮标签短暂掀起卡排队热潮，但短期流量红利快速消退，难以转化为稳定客源。这是典型的“叫好不叫座”——有热度，没复购；有话题，没黏。
从日本“碰壁”看蜜雪出海的结构困境：低价模式在发达市场的失灵
日本市场的失利，PVC管道管件粘结胶不能简单归因为“水土不服”。它揭示的是蜜雪冰城出海战略中个层的结构矛盾：以致低价和规模扩张为核心的商业模式，在成熟发达市场遇到了根本的不适配。
海外门店整体收缩，出海故事遭遇挑战。2025年，蜜雪冰城海外门店共有4467，较上年减少428，降幅8.7。这并非日本国的孤例——韩国近四年仅开出16门店，香港连关3门店。即便在越南、印尼两大核心海外市场，蜜雪也开始主动优化门店。东南亚以外区域市场受制于政策环境与文化差异，扩张阻力显著加大。
从时间线来看，蜜雪海外扩张的放缓早有征兆。2023年末，蜜雪海外门店数已达4331，对比2022年末几乎翻倍；但2024年海外门店净增量只有564，增幅刚过10。也就是说，在2024年蜜雪的海外增长就已经进入了慢车道。日本市场的4门店，只是这轮结构放缓中刺眼的注脚。
资本市场开始用脚投票。蜜雪冰城在IPO时，单港交所就确认了5258倍的额认购，冻结资金约1.84万亿港元，刷新了港股历史纪录。股价度飙到618港元/股。但随着海外扩张故事的褪，7月10日蜜雪股价创下201.2港元/股的史低，跌破202.5港币的发行价。资本市场对“增长叙事”的耐心正在耗尽，而海外门店的净收缩，恰恰动摇了这叙事的根基。
“蜜雪模式”是否具有普适？蜜雪冰城在国内的成功，建立在几个特定条件之上：广袤的下沉市场、低廉的租金和人力成本、成熟且密集的供应链网络、以及庞大的人口基数支撑的规模应。这些条件在东南亚部分国部分成立，但在日本这样的发达市场几乎全部失。
日本市场需要的不是“便宜”，而是“匹配”——符本地口味的产品、注重体验的门店环境、精细化的本地运营。端咖啡“蓝瓶咖啡”在进入日本后放弃了标准化店型，选择融入当地景观特和地域文化的门店设计，逐步在当地端咖啡市场站稳脚跟。相比之下，蜜雪冰城将国内的成功经验“原封不动”地搬到日本，结果自然是处处碰壁。
出海进入“下半场”：从规模到质量。2025年3月，蜜雪冰城正式开放日本市场加盟，投资预预计需150万人民币。但截至2026年6月，加盟模式的开放并未带来门店数量的显著增长。这说明问题不在“模式”，而在“市场”——即便降低了扩张门槛，日本市场本身对蜜雪模式的接受度依然有限。
蜜雪冰城在东南亚的成功，建立在当地饮食口味偏甜、街边饮品业态标准化程度低的基础上。但日本是个度成熟的消费市场，消费者的选择其丰富，对品质和体验的要求。在这样的市场里，“低价”从来不是钥匙——它甚至可能被消费者关联为“廉价”的负面认知。
茶咖出海的核心能力，应当包括产品研发能力、产品标准化与在地化研发能力、化与本土化供应链协同能力，以及对当地监管与食品安全规范的规适应能力。化是实现溢价与附加值的关键路径。日本市场的教训告诉我们：在发达国市场，须放弃单低价依赖，转向价值构建与度本地运营结的发展模式。
蜜雪冰城在日本“踢到铁板”，本质上是以规模驱动的供应链公司，在遭遇法通过规模应解决的成熟市场时暴露出的结构短板。4门店的数字本身并不重要——它背后折射的是：当“雪”走出下沉市场的舒适区，面对个消费习惯、成本结构、竞争格局都截然不同的市场时，原有的成功公式正在失。对于所有正在或出海的消费而言，这或许是值得思的课。
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